A IA pode multiplicar a carteira do assessor. Mas deveria?

A inteligência artificial já começa a entregar ganhos concretos de produtividade no wealth management. No Brasil, a Witz Wealth afirmou ter aumentado em cerca de 60% a capacidade de prospecção dos consultores após automatizar partes da rotina com IA. Uma pesquisa da Fidelity com advisors mostrou que apenas 33% do dia é dedicado a reuniões com clientes, enquanto 38% é consumido por preparação de relatórios, compliance e tarefas administrativas. No cenário ideal, esses profissionais gostariam de elevar o tempo com clientes para 51%.

A conclusão parece óbvia: se a tecnologia libera tempo, cada assessor poderá atender mais clientes.

Mas talvez essa seja a pergunta errada.

O ganho de produtividade da IA deveria ser usado para aumentar o número de clientes ou para aumentar o valor de cada relacionamento?

Existem duas formas de usar o tempo que a IA devolve

Grande parte das aplicações atuais está concentrada justamente nas atividades que consomem horas do assessor sem necessariamente gerar relacionamento: preparação de reuniões, registros, buscas de informação, documentação, análise de carteiras e tarefas administrativas.

No Morgan Stanley, por exemplo, ferramentas de IA já são utilizadas por praticamente todas as equipes de advisors da divisão de wealth management. Segundo a empresa, a automação dessas atividades está permitindo que profissionais dediquem mais tempo ao relacionamento com clientes.

A partir daí, um escritório pode escolher dois caminhos.

1. O primeiro é o ganho de escala: o assessor mantém aproximadamente o mesmo modelo de atendimento, mas consegue administrar uma carteira maior. Mais clientes por profissional significam potencialmente mais AUC e maior produtividade da estrutura.

2. O segundo é o ganho de profundidade: em vez de aumentar significativamente a quantidade de relacionamentos, o assessor utiliza o tempo disponível para conhecer melhor cada cliente, aumentar share of wallet, acessar patrimônios maiores e ampliar a entrega para além da carteira de investimentos.

E essa escolha pode criar modelos de negócio bastante diferentes.

Mais clientes não significam necessariamente uma carteira melhor

Imagine um assessor que hoje atende 50 famílias.

Com automação, ele consegue liberar parte relevante do tempo utilizado em preparação, acompanhamento e tarefas administrativas. A reação natural seria elevar essa carteira para 100 ou 150 relacionamentos.

Mas existe outra possibilidade.

Ele poderia continuar atendendo aproximadamente 50 famílias e investir as horas recuperadas em prospecção mais qualificada, reuniões com famílias de maior patrimônio, planejamento patrimonial, relacionamento com empresários e aprofundamento dos clientes que já possui.

Nesse cenário, a produtividade não apareceria necessariamente em clientes por assessor.

Apareceria em AUC por assessor, receita por cliente, retenção e ticket médio.

Essa diferença importa porque tecnologia não precisa necessariamente transformar uma assessoria em uma operação de massa. Ela também pode permitir que uma estrutura relativamente pequena atenda clientes cada vez mais sofisticados.

O mercado começa a apontar nessa direção

No Brasil, a XP vem apresentando sua estratégia de IA não apenas como uma ferramenta para aumentar produtividade, mas como suporte para transformar o assessor em uma espécie de “CFO da vida do cliente”, combinando dados, tecnologia e relacionamento de longo prazo.

Executivos de consultorias independentes também vêm defendendo que, apesar da automação crescente de atividades operacionais, o relacionamento humano continua sendo o principal diferencial do aconselhamento patrimonial.

Isso sugere uma mudança importante.

Quanto mais tecnologia assumir análise, preparação e processos, mais o diferencial do assessor pode migrar justamente para aquilo que é mais difícil automatizar: confiança, contexto e capacidade de entender o patrimônio como um todo.

A estratégia depende de qual cliente o escritório quer atender

Não existe necessariamente uma resposta única.

Para uma operação focada no segmento mass affluent, a IA pode permitir que cada assessor administre uma base significativamente maior sem ampliar a estrutura na mesma proporção.

Para uma operação focada em wealth e clientes de maior patrimônio, o ganho pode estar justamente no caminho contrário: manter uma base menor, mas aumentar a profundidade e o valor econômico de cada relacionamento.

Essa escolha também passa por segmentação. No estudo de benchmarking de 2025 da Charles Schwab, 55% das firmas de melhor desempenho já adotavam uma estratégia formal de segmentação de clientes, justamente para ajustar o nível de serviço às necessidades e ao patrimônio de cada público.

A tecnologia é a mesma. O modelo de negócio não.

E talvez essa seja uma das decisões estratégicas mais importantes que os escritórios terão de tomar nos próximos anos.

Porque simplesmente colocar IA na operação não define vantagem competitiva.

O que define vantagem é onde a empresa decide reinvestir a produtividade criada por ela.

A próxima corrida do mercado, portanto, pode não ser para descobrir quantos clientes um assessor consegue atender.

Pode ser para descobrir quanto valor um único assessor consegue gerar por relacionamento.

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