Como a XP e BTG usaram o partnership como estratégia de growth e retenção de talentos

No mercado de assessorias de investimentos, existe um problema estrutural que nem sempre é tratado com a profundidade necessária: crescer depende de pessoas, e pessoas-chave, quando não estão verdadeiramente comprometidas com a construção de longo prazo, também representam um risco real de saída.

Durante muito tempo, boa parte do mercado tentou resolver isso com remuneração variável, comissão e incentivos comerciais. Esses mecanismos continuam sendo importantes, mas têm limite. Em algum momento, principalmente quando o escritório amadurece, a retenção deixa de ser apenas uma questão financeira e passa a ser uma questão de pertencimento, alinhamento e construção conjunta.

Foi justamente nesse ponto que grandes players como XP e BTG saíram na frente. Eles não cresceram apenas com distribuição, captação ou expansão comercial. Cresceram, também, porque entenderam cedo que partnership não é um detalhe societário. É uma estratégia de growth. E, ao mesmo tempo, uma ferramenta sofisticada de retenção de talentos.

O problema que muitos escritórios demoram para perceber

Em estruturas comerciais intensivas em relacionamento, o principal ativo quase nunca está apenas na marca, no produto ou na operação. Ele está nas pessoas que constroem carteira, confiança e recorrência.

Isso cria uma tensão natural. Quanto mais um escritório cresce, mais ele depende de profissionais que concentram relacionamento, produção, influência interna e capacidade de liderança. Se esses profissionais não enxergam perspectiva real de construção dentro da estrutura, a empresa começa a conviver com um risco silencioso: crescer por fora e fragilizar por dentro.

É por isso que retenção baseada só em comissão costuma ser insuficiente no longo prazo. A comissão remunera a entrega. Mas não necessariamente cria vínculo de dono. Não necessariamente gera visão de futuro. E, principalmente, não necessariamente transforma talento em estrutura.

XP e BTG entenderam isso antes de boa parte do mercado. E construíram, cada um à sua maneira, modelos que usam sociedade não como prêmio simbólico, mas como instrumento de alinhamento e expansão.

O que é partnership na prática

Quando o mercado fala em partnership, muitas vezes o tema é simplificado demais. Parece que estamos falando apenas de “dar equity” ou abrir espaço societário para alguns profissionais. Mas partnership bem estruturado não é isso, ou pelo menos não é só isso.

Na prática, partnership envolve participação real no resultado, vínculo com metas e performance, alinhamento de longo prazo, critérios de entrada e permanência, lógica clara de crescimento e, acima de tudo, sensação concreta de construção conjunta.

O efeito prático é relevante. O profissional deixa de se enxergar apenas como produtor e passa a atuar como alguém que participa da criação de valor do próprio escritório. Em vez de ser apenas um bom assessor ou um bom comercial, ele passa a operar com mentalidade de dono da mesa.

E isso muda tudo. Muda o comportamento, muda a retenção, muda a forma como a marca é percebida e muda até a capacidade de escalar cultura.

O modelo XP: partnership como growth, marca e expansão

A XP consolidou uma leitura muito forte de que partnership pode funcionar como máquina de crescimento.

Dentro dessa lógica, a sociedade deixa de ser apenas uma estrutura interna e passa a ter também papel de posicionamento. A entrada progressiva na sociedade, os incentivos vinculados à performance e à expansão, e a visibilidade dada aos sócios ajudam a construir uma dinâmica em que o crescimento individual e o crescimento da marca caminham juntos.

Nesse modelo, o sócio não é apenas alguém com participação econômica. Ele também se torna uma extensão da marca. Sua trajetória, sua evolução e sua presença pública passam a reforçar a percepção de solidez, crescimento e oportunidade.

Isso produz um efeito estratégico importante. O sócio vira marca. A marca vira canal de aquisição. E o escritório amplia sua capacidade de atrair talentos, clientes e novas oportunidades de forma mais orgânica.

Não se trata apenas de remuneração. Trata-se de transformar o partnership em linguagem de crescimento. O profissional entra para produzir, mas permanece porque passa a enxergar futuro, relevância e protagonismo dentro da estrutura.

O modelo BTG: partnership como consistência, controle e eficiência

O BTG segue uma lógica diferente, mais restrita e mais seletiva.

Se em alguns contextos a sociedade pode ser usada também como ferramenta de branding e expansão de percepção, no modelo mais próximo do BTG o partnership tende a operar com um foco maior em controle, performance e governança. É uma construção menos aberta, menos pública e mais concentrada em consistência interna.

Esse desenho gera outro tipo de força. A retenção não depende tanto de exposição ou narrativa pública. Ela depende da robustez da estrutura, da previsibilidade do modelo, da clareza de critérios e da conexão entre resultado e permanência.

O efeito disso é um crescimento mais controlado, com menor dispersão de marca e com forte vínculo entre partnership e disciplina de execução. É uma lógica que busca proteger a qualidade da operação e sustentar expansão com mais coerência interna.

Ou seja, embora os estilos sejam diferentes, o racional de fundo é semelhante: usar sociedade como mecanismo de alinhamento estratégico, e não como mera formalidade contratual.

O erro da maioria dos escritórios: pensar nisso tarde demais

Um dos maiores problemas do mercado é que muitos escritórios só começam a discutir partnership quando o problema já apareceu.

Normalmente, a pauta surge em momentos delicados: depois da saída de alguém relevante, após desalinhamentos internos, quando a operação já está grande demais para funcionar no improviso ou quando surgem distorções entre quem produz, quem lidera e quem participa da construção do escritório.

Nessa fase, o debate sobre sociedade quase sempre chega contaminado por urgência, tensão e necessidade de contenção de danos.

Os grandes players fizeram diferente. Estruturaram cedo. Criaram regra antes do problema. Pensaram o modelo antes da ruptura. E usaram partnership de forma preventiva e estratégica, e não apenas reativa.

Esse ponto é decisivo. Porque partnership bem feito não serve apenas para resolver conflitos. Serve para evitá-los. Serve para organizar expectativas, construir cultura de longo prazo e preparar o escritório para crescer sem ampliar, na mesma velocidade, o risco interno.

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Partnership não é benefício. É motor de growth.

Quando bem estruturado, o impacto do partnership aparece em várias frentes ao mesmo tempo.

Ele aumenta retenção de talentos porque cria vínculo real com o futuro da operação. Reduz risco de saída de carteira porque aproxima profissionais-chave da lógica de construção patrimonial do escritório. Fortalece branding porque os próprios sócios passam a carregar e amplificar a marca. E ainda cria cultura de dono, algo que poucas políticas de remuneração conseguem gerar sozinhas.

Por isso, tratar partnership apenas como tema societário é reduzir demais o seu potencial.

Os maiores players do mercado não enxergam esse assunto como um benefício a ser concedido. Enxergam como alavanca de posicionamento, mecanismo de retenção e estratégia de crescimento com previsibilidade.

Esse é o ponto central. Não se trata de “ter sócios”. Trata-se de desenhar uma estrutura que permita escalar com alinhamento.

O que o mercado pode aprender com isso

O aprendizado mais relevante talvez seja este: escritórios que desejam crescer de forma consistente precisam começar a olhar para partnership antes que a dor apareça.

Não basta crescer em produção, captação ou equipe. É preciso crescer em arquitetura societária, governança e lógica de retenção. Porque, sem isso, o crescimento pode até acontecer, mas vir acompanhado de um risco oculto que se torna visível justamente quando a operação começa a ganhar escala.

XP e BTG mostram, cada um com seu estilo, que partnership pode ser muito mais do que uma conversa sobre equity. Pode ser um modelo de expansão. Pode ser uma ferramenta de cultura. Pode ser uma resposta inteligente para um dos maiores gargalos do mercado: como crescer sem perder as pessoas que sustentam esse crescimento.

No fim, essa é a grande virada de chave. O escritório que ainda trata partnership como algo secundário provavelmente está subestimando o papel que ele pode ter na retenção, no branding e na evolução da operação.

E, em um mercado cada vez mais competitivo, crescer sem olhar para isso talvez seja uma das formas mais silenciosas de crescer com risco.

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